I.Analisi della formula organizzativa
La presenza su un mercato estero può essere diretta o indiretta a seconda che da un punto di vista giuridico la presenza sia garantita da dipendenti che fanno capo all'azienda o alla sua controllata locale o che sia garantita da soggetti terzi quali agenti, distributori o incubatori.

II.Definizione delle attività
In base alla formula adottata vanno definite le attività della presenza locale che può essere di sola rappresentanza e supporto alla negoziazione, di sviluppo commerciale e trading, di assistenza tecnica, di assemblaggio e produzione. La presenza può essere anche adibita ad attività di sourcing nel caso in cui si stata creata per migliorare la catena di valore sul lato della fornitura.

III.Definizione degli aspetti giuridici e di compliance La formula organizzativa scelta non è indipendente dal quadro giudico e di compliance. In molti paesi alcune attività come ad esempio la partecipazione a gare di fornitura pubbliche sono riservate a soggetti giuridici locali o è necessario creare un soggetto giuridico formale per motivi di certificazione e di responsabilità di prodotto.

IV.Business plan/budget
Avendo definito i tre aspetti precedenti è necessario sviluppare un business plan che tenga conto in modo preciso di tutti i costi di start up e dei tempi di approntamento fino alla copertura dei costi operativi da parte del fatturato locale.

I.Costituzione della veste giuridica
La veste giuridica in molti paesi è fondamentale per poter effettuare alcune attività (ad esempio la partecipazione ai bandi), per impiegare persone, per poter certificare i prodotti. La scelta della «scatola giuridica» con cui operare e l'organizzazione interna deve essere parte della strategia.

II.Individuazione della sede
La sede riflette due decisioni strategiche, quella geografica; dove? E quella organizzativa; come? Oltre a rispondere ad alcuni vincoli specifici in alcuni mercati esteri.

III.Organizzazione
Organizzare una presenza estera significa decidere quali attività devono essere svolte nel paese ma anche quali devono essere garantite da parte della casa madre. Riguardano la logica del make or buy e delle attività che può essere opportuno fare un outsourcing anche eventualmente con un progetto di start up e di percorso di internalizzazione.

IV.Selezione del personale
La selezione del personale e la collocazione all'interno o come professionista esterno sono elementi fondamentali della strategia. La selezione non deve limitarsi al personale assunto ma a tutti quei soggetti che in modo diretto o indiretto costituiscono il team che opera sul territorio.

V.Capacity building
Lo sviluppo e il team building sono necessari per far funzionare in modo efficace l'organizzazione soprattutto quando questa è dislocata fisicamente in più sedi (ad esempio casa madre e filiale estera). Particolare attenzione va dedicata al team building di tutto il personale (interno ed esterno) che compone la forza di proiezione dell'azienda nei mercati esteri.

I.Gestione amministrativa
La costituzione di un soggetto giuridico formale presuppone in seguito che vengano svolte tutte le attività amministrative che sono necessarie per essere in compliance con la normativa locale. In funzione della strategia e del modello organizzativo utilizzato queste attività possono essere gestite completamente in outsourcing, totalmente all'interno o in un mix interno-esterno. Sulle strutture più piccole la gestione in outsourcing permette la totale concentrazione sulle attività commerciali e strategiche delegando ad altri la gestione dei problemi.

II.Attività di controllo
Il controllo deve essere sempre molto attento dato che si sta lavorando in un mercato estero lontano e spesso con delle normative ed usi differenti. Il controllo deve essere svolto con strumenti che però evitino il diretto ricorso alla casa madre in caso di problemi o responsabilità emergenti. Un modello di controllo e una governance adatta deve essere precedentemente studiata e messa in atto per garantire il successo della strategia.

III.Attività di business intelligence e compliance
La normativa italiana ed europea sta diventando molto attenta alle problematiche di compliance. Attività illecite come, corruzione, reati ambientali e sui diritti del lavoro possono essere perseguiti in Italia anche se commessi all'estero e da terze parti collegate. A questo si deve aggiungere la normativa locale del paese ospitante. Oltre a gestire queste problematiche in capo alla società estera è opportuno verificare e monitorare anche le attività di clienti e fornitori o di distributori che operano a beneficio della stessa, questo permette di evitare possibili rischi con le autorità giudiziarie sia a livello locale che in patria. L'analisi delle controparti e delle aziende con cui la controllata estera lavora è opportuna anche per gestire i rischi finanziari, di performance e di reputazione impliciti all'attività imprenditoriale.

IV.Attività di «occupazione del mercato»
La presenza sul mercato estero non deve e non può limitarsi ad azioni commerciali, ma deve essere sempre sostenuta da attività di branding e di comunicazione affinché il marchio sia sempre più riconoscibile almeno all'interno del cluster dei potenziali clienti locali. Anche l'attività commerciale deve essere continuativa e non saltuaria, in altre parole è necessario far sentire al mercato che si è presenti e si vuole rimanere in un'ottica di lungo periodo.